إيلاف: فيما يبدأ الانكماش الاقتصادي بالتعافي، أعلنت quot;ديلويتquot; عن اصدار تقرير جديد حول اتجاهات ادارة العناصر البشرية في الوضع الاقتصادي المتغيّر وذلك اعتماداً على سلسلة من الأبحاث أُجريت على مدى عام كامل.

ويحمل التقرير الرابع في السلسلة العنوان التالي: quot;هل غيّر الركود الكبير أساليب ادارة المواهب؟ قواعد ست لإدارة الموارد البشرية في زمن الاقتصاد المتغيرquot;، وهو يتناول الطرق التي اتبعها المدراء التنفيذيون ومدراء العناصر البشرية لتكييف استراتيجيات ادارة المواهب بهدف مواجهة تحديات تغيّر العوامل الاقتصادية.

واستناداً إلى البحث الذي أجرته quot;ديلويتquot;، أفادت رنا غندور سلهب، الشريكة الإقليمية المسؤولة عن إدارة الموارد البشرية في quot;ديلويتquot; في الشرق الأوسط: quot;يستمر العديد من المدراء التنفيذيين باستخدام الخطط المتبعة في السابق لإدارة الموظفين وإدارة برامج الحفاظ على المواهب. إلا أن الاعتماد على الأساليب القديمة لمواجهة تحديات جديدة قد يؤدي لنتائج سلبية في ظل الاقتصاد العالمي اليوم الذي يحتاج إلى التجدّد من ناحية البرامج القيادية في ظل التحديات الديمغرافية الجديدة وغياب المهارات المتخصصة في بعض القطاعاتquot;.

وأضاف غسان تركيّة، الشريك المسؤول عن استشارات الموارد البشرية في ديلويت في الشرق الأوسط: quot;في الزمن الذي سبق الركود، كانت تشكل منطقة الشرق الأوسط وبلاد الخليج خاصةً سوقاً يتحكم به الموظفون للاختيار من فرص العمل الكثيرة المتاحة. وتغيّر هذا الاتجاه خلال فترة الركود فيما شهدت وتيرة التوظيف تباطؤاً وتحوّل سوق العمل الى سوق تتحكم به الشركات الراغبة بالتوظيف. وخلال فترة التعافي الحالية بدأت ثمة تغيّرات تظهر في منطقة الشرق الأوسط، وكما تشير دراسة ديلويت، فان اختيار الاستراتيجيات الفاعلة لادارة العناصر البشرية أساسي للتفوق في سوق عمل يزداد فيه التنافس. إن الارشادات والقواعد المقترحة في دراسة ديلويت تناسب شركات منطقة الشرق الأوسط سواء طبقت لإدارة الموظفين المواطنين أو الوافدين. إن أحد التحديات التي تواجه الشركات التي يعمل لديها عدد كبير من الوافدين في مراكز قيادية هو ان تعافي الاقتصاد العالمي بامكانه أن يحثّ المميزين منهم على العودة الى بلادهمquot;.

ومنذ يناير 2009، تقوم quot;ديلويتquot; بدراسة شاملة لرصد الطرق التي حدد من خلالها كبار المدراء التنفيذيين ومدراء العناصر البشرية واقع إدارة القوى العاملة لديهم. وقد شملت الدراسة ما يزيد عن 350 موظف وجمعت ما يزيد عن 1600 إجابة من كبار المدراء التنفيذيين ومدراء المواهب، من شركات رائدة تعمل في قطاعات تمثيلية في المناطق الخمس االأبرز في العالم (ألا وهي القارة الأمريكية وآسيا المحيط الهادئ وأوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا). وفي هذا التقرير، وهو الأخير في سلسلته، تقدم quot;ديلويتquot; نتائج البحث التالية والقواعد ذا الصلة لكبار المدراء التنفيذيين ومدراء المواهب فيما يتحوّل الركود الاقتصادي إلى تعافٍ:

1.القاعدة الأولى: قد تبدو مشاكل إدارة الموظفين مألوفةً، إلا أن الحلول ليس كذلك
فقط 39% من المدراء الذين شملتهم الدراسة لديهم خطةً لإدارة المواهب تهدف إلى التحفيز.

اعترف مديران تنفيذيان من أصل ثلاثة أن تخطيط القوى العاملة لديهم ليس متسقاً بين خطط شركتهم ككل واحتياجات وخطط الأقسام المختلفة.

في حين أن الركود الاقتصادي أجبر المسؤولين على وضع خطط استبقاء الموظفين جانباً، اعترف 20% من المدراء التنفيذيين بأن الشركات التي يعملون بها لم تجدد خطط تأخذ بعين الاعتبار الاقتصاد المتغيّر.

2. القاعدة الثانية: ثمة تناقض بين ندرة المهارات ووفرتها

في القسم الثالث من سلسلة البحث، أعرب 65% من المدراء عن قلقهم حيال خسارة موظفين كفوئين جداً ومواهب مهمة لصالح الشركات المنافسة في العام التالي للركود.

كما اعترف نصف المدراء تقريباً (46%) أن حركة الانتقال الطوعي في السابق ارتفعت بعد ركود العام 2002 إلا أن 35% منهم فقط لديهم خطة حالية لاستبقاء المواهب فيما يتعافى الاقتصاد أكثر فأكثر.

3. القاعدة الثالثة: تخاطر الشركات التي تستخدم الركود الاقتصادي كاستراتيجية لاستبقاء الموظفين

بين الموظفين الذين شملتهم الدراسة، واحد من أصل ثلاثة تقريباً (30%) يبحث بجدية عن فرص أفضل فيما يفكر نصفهم تقريباً (49%) على الأقل بترك وظائفهم الحالية.

ذكر أكثر من ثلاثة موظفين من أصل أربعة (76%) الذين ينوون ترك وظائفهم الحالية بأن ضعف الروح المعنوية في الشركة يقف وراء قرارهم.

4. القاعدة الرابعة: فهم الموظفين واحتياجاتهم يوازي من حيث الأولوية فهم العملاء
عند تصنيف تكتيكات الإدارة الثلاث الأهم لحفزهم على البقاء في شركاتهم، اختار الموظفون في كل مرة محفزات غير مالية ومختلفة عن ما صنفه المدراء التنفيذيين.

ذكر 62% من الموظفين غياب التواصل مع المدراء التنفيذيين خلال فترة الركود، في حين شعر 35% من المدراء التنفيذيين فقط بالحاجة إلى زيادة مستوى التواصل مع الموظفين.

5. القاعدة الخامسة: المال ضروري، طبعاً ... ولكن المودة ضرورية أيضاً!

من بين الأسباب التي دفعت الموظفين الحاليين إلى التفكير في ترك وظائفهم، ذكر الموظفون عامليْن غير مالييْن من أصل ثلاثة عوامل: الأمن الوظيفي (36%) وغياب التقدم المهني (27%) و عدم زيادة الرواتب (27%).

أفاد ما يزيد عن ثلث الموظفين (34%) بأن احتمال توافر الفرص الجديدة في السوق أن يشجعهم على ترك الوظائف الحالية، إضافةً إلى غياب زيادة الرواتب والتقديمات (33%) وغياب التقدم المهني (24%).

6. القاعدة السادسة: اتبعوا أساليب الشركات العالمية الرائدة في السوق

الشركات التي وصفت برامج القيادة لديها بأنها ذو quot;مستوى عالميquot; تبحث باستمرار في السوق وبغض النظر عن مشاكل الاقتصاد عن أفضل المواهب المتوفرة، إذ أفاد 69% منها عن خطط مستمرة لتعزيز توظيف المواهب المميزة.

تتمتع الشركات الرائدة في مجال تنمية مهارات القيادة بارتفاع الروح المعنوية لدى العاملين: أفاد 59% عن ارتفاع في الروح المعنوية مقارنةً مع 21% في الشركات المنافسة. كما سجلت مستويات أعلى من ناحية الثقة بقيادة الشركات لديها بحدود 53% بالمقارنة مع منافسيها حيث لم تتعدى 21%.